مشاوره مدیریت و مشاوره ایزو

شرکت های هلدینگ

0

در زبان انگلیسی «هلدینگ» با Corporate Parent، هم تراز است و در زبان فارسی شاید بتوان آنرا مترادف با کلمات  «فراگیر» یا «مادر» قرار داد. به‌طور کلی شرکت هلدینگ به شرکتی گفته می‌شود که دارای سهام برجسته ای از شرکت های دیگر است اصطلاح هولدینگ معمولا به شرکت هایی الحاق می‌شود که تولید نمی کند، اما سهام دار شرکت های دیگر که تولید کالاها و خدمات می‌کنند ، هستند.  سازمان‌های هلدینگ را می‌توان اینگونه  تعریف کرد: «گروهی از شرکت‌هایی که در آنها یک شرکت مالکیت و اداره یا فقط اداره کلیه شرکت‌ها را به عهده دارد.» بنابراین مدیریت یک شرکت معمولی با مدیریت شرکت‌های هلدینگ بسیار متفاوت است. از آنجا که بازتاب عملکرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد) تاثیرگذار خواهد بود، بنابراین ضروری است، مدیریت ارشد به منظور تصمیم‌گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان با دیدی وسیعتر و شناخت کامل در شرکت‌های تابعه تصمیم‌گیری کند. 
تفاوت شرکت‌های هلدینگ با سازمان‌های بزرگ و شرکت‌های سرمایه‌گذاری: 
سازمان‌های بزرگ، استراتژی‌های رقابت دارند و به محصول و قیمت‌های رقابتی توجه می‌کنند. از بعد استراتژی، تمرکز این شرکت‌ها روی مزیت رقابتی (Competitive Advantage) و استراتژی‌های بازار – رقابت و سود ناشی از عملیات موفق تجاری است. شرکت‌های سرمایه‌گذاری یا مالی صرفا سهام شرکت‌ها را با انگیزه سودآوری خرید و فروش می‌کنند. این شرکت‌ها علاقه‌ای به مدیریت شرکت‌های یاد شده ندارند، هدف آنها حفظ و نگهداری سهام در دوره زمانی بلندمدت نیست. در حالی که تمرکز شرکت‌های هلدینگ در انتخاب استراتژی‌ها روی مزیت ستاد (Parenting Advantage) قرار دارد و با دو سوال مهم زیر مواجه هستند:   
۱    چگونگی اداره/مدیریت شرکت‌های تابعه 
۲    نوع شرکت/کسب‌وکار شرکت‌های تابعه (تمرکز روی مدیریت ریسک، مدیریت پرتفوی، بازده و…) 
 الگوهای کنترلی موجود در هلدینگ‌ها
هلدینگ‌ها معمولا با روش‌ها و ابزارهای مختلف شرکت‌های تابعه را هدایت و کنترل می‌کند که این موضوع تابع نوع کسب‌وکار شرکت‌های زیرمجموعه و ارتباط آنها با یکدیگر می‌باشند.                                                                                                                        

کنترل مالی: در واقع کنترل مالی  افراطی‌ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می‌کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می‌شود. در واقع نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله به منظور اصلاح کارآیی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می‌شود. اجرای کامل این مدل به ندرت در سطح سازمانی دولتی و خصوصی دیده می‌شود و این روش بیشتر یک حالت ایده‌آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطوح بالای جهان است و این روش بیشتر در بازارهای پایدار با فن‌آوری پیشرفته و تشابه بسیار زیاد بین فعالیت‌های اقتصادی، واحدهای صنعتی و بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که دیدگاه‌های کوتاه‌مدت دارند. 

ساختار و مزایای شرکت های هلدینگ
ساختار شرکت ‌های هلدینگ می تواند بدهی مالیاتی خود را در راه بسیار مطلوب به حداقل برساند. شرکت های هلدینگ با برنامه ریزی مالیات شرکت ها، که در بسیاری از موارد یک عامل بسیار مهم است که به شرکت ها برای رسیدن به اهداف کسب و کار خود که حداکثر رساندن سود برای سهامداران است،کمک می کند. از نقطه نظر مدیریتی، شرکت‌های مادر، اغلب به شکل غیرمتمرکز مدیریت می‌شوند. درواقع در عین حال که شرکت‌های تابع هویت سازمانی منحصر به فردی دارند، به شکل غیرمستقیم تحت مدیریت شرکت اصلی هستند و از خط مشی‌های اساسی پیروی می‌کنند. شرکت‌های هلدینگ می‌توانند خالص باشند (با شرکت‌های تابع در هماهنگی کامل و در راستای یک پروژه کاری مشترک همکاری کنند)یا ناهمگون باشند (با شرکت‌های تابع، تفاوت‌هایی در زمینه فعالیت‌ها و اهداف داشته باشند)اما در هر دو صورت یکی از بزرگ‌ترین مزیت‌های سازمان‌هایی که به شکل مادر مدیریت می‌شوند، پتانسیل‌های مهم در بخش حمایت مالی است. درواقع اگر هر شرکت تابع دچار بحران و مشکلی شود. می‌تواند با پیوست به شرکت مادر از تبعات مالی و بحران‌های احتمالی پیشگیری کند.
معایب شرکت‌های هلدینگ
مدیران شرکت‌های هلدینگ با چالش‌های متعددی روبه رو هستند. گرچه شرکت‌های تابع، اساسا از قوانین شرکت‌های مادر تبعیت می‌کنند اما هر شرکت تابع در بخش‌هایی نیاز به استقلال دارد که همین استقلال، گاه موجب بروز مشکلاتی در سیستم تصمیم‌گیری و هدایت سازمان به‌ویژه در بخش‌های مالی/‌اعتباری می‌شود.سهامداران و مدیریت بخش سهام شرکت‌های مادر و وابسته، مشکلی است که گاه اختلافات جدی را در بخش سرمایه‌گذاری شرکت‌های هلدینگ ایجاد می‌کند. درواقع گاه با انحلال شرکت‌های تابع یا پیوستن آنها به شرکت‌های مادر، سهامداران دچار اختلاف در بخش ارزش سهام یا عدم تمایل به ادامه سرمایه‌گذاری در شرکت و سازمان مربوطه می‌شوند. در قوانین ایالتی ایالات متحده درج شده که شرکت‌های مادر موظف به حمایت بیش از ۸۰‌درصد از سهام شرکت‌های تابع هستند. رعایت چنین قوانینی برای برخی از شرکت‌های هلدینگ دشوار است . 
تجزیه تحلیل در سطح هلدینگ
اگر بپذیریم که هلدینگ یک شرکت چند کسب‌و‌کاره است، پس مدیران آن مدام باید  کسب‌و‌کار خود را مورد ارزیابی قرار دهند تا کسب وکارهای کاهنده ارزش را از  خود خارج و کسب‌و‌کار‌های ارزش زا را توسعه دهند. بنابراین مدیران هلدینگ با تجزیه تحلیل شرایط حاکم بر کسب‌و‌کار‌های خود می‌توانند جهت‌گیری‌های کلی کسب‌و‌کار‌های خود را مشخص سازند. دو گروه تجزیه تحلیل در سطح هلدینگ انجام می‌شود و مدیران براساس نتایج این تجزیه تحلیل‌ها نسبت به رشد، تثبیت و انقباض کسب‌و‌کارها از  خود تصمیم می‌گیرند. نتایج این دو گروه تجزیه تحلیل‌ها در استراتژی‌های هدایتی هلدینگ (رشد،تثبیت و انقباض) ظاهر می‌شود.
الف- تجزیه و تحلیل پورتفولیو(استراتژی پورتفولیوportfolio strategy )
کمبل، گولد و الکساندر نویسندگان کتاب «استراتژی شرکت، ارزش‌آفرینی ‌در شرکت‌های چند کسب‌وکاره» می‌گویند برای طراحی استراتژی در سطح هلدینگ باید به دو سوال اساسی پاسخ داده شود:
⦁    چه کسب‌و‌کار‌ی باید دنبال شود و چرا؟ 
⦁    چه نوع ساختار تشکیلاتی، فرآیندهای مدیریتی و فلسفه‌ای می‌تواند متضمن عملکرد قابل ملاحظه شرکت‌های تابعه(واحدهای تجاری استراتژیک) شود؟
تجزیه و تحلیل‌های پورتفولیو در تلاش برای پاسخگویی به پرسش‌های فوق، جذابیت صنایع مختلف و مدیریت جریانات نقدی واحدهای تجاری استراتژیک را به گونه‌ای که بهترین عملکرد تضمین شود، مد نظر قرار می‌دهد. در همین حال این نوع تحلیل‌ها معمولا مصرف درآمد حاصل از فعالیت‌های جا افتاده را برای سرمایه‌گذاری روی کسب‌و‌کار ‌های جدید سود‌آور توصیه می‌کند. اما تجزیه تحلیل پورتفولیو صرفا از دیدگاه امور مالی به کسب‌و‌کار‌های هلدینگ نظر دارد و هر کسب‌و‌کار یا واحد تجاری استراتژیک را یک فرصت مستقل برای سرمایه‌گذاری قلمداد می‌کند. به بیانی ساده‌تر تجزیه تحلیل پورتفولیو بر ارتباط و همکاری بین شرکت‌های تابعه که منشا هم‌افزایی هلدینگ است، توجهی نمی‌کند. به این ترتیب می‌توان این‌گونه نتیجه گرفت که تصمیم‌گیری مستقل در مورد تک تک شرکت‌های تابعه، به استراتژی پورتفولیو معروف است.  
ب- تجزیه تحلیل مادری (استراتژی مادریparenting strategy)
تجزیه تحلیل مادری به دو سوال اخیر با در نظر گرفتن هم‌افزایی‌های احتمالی بین کسب‌و‌کار ها، پاسخ می‌دهد. این استراتژی چگونگی تخصیص منابع و نحوه مدیریت قابلیت‌ها و فعالیت ها را در  کسب‌و‌کار نشان می‌دهد. در حقیقت اگر تجزیه تحلیل پورتفولیو(استراتژی پورتفولیو) با ملاحظات هم‌افزایی بین کسب‌و‌کارها انجام شود، می‌توان آن را استراتژی مادری نام نهاد. به‌طور کلی در استراتژی مادری موارد زیر ارزیابی و در خصوص آنها تصمیم‌گیری می‌شود:
.۱    کدام کسب‌و‌کارها در اولویت تخصیص منابع قرار دارند؟ به عبارتی ساده‌تر کدام‌یک از واحدهای کسب‌و‌کار (شرکت‌های تابعه) باید مورد توجه بیشتری قرار گیرند؟
.۲    . عوامل حیاتی موفقیت(Critical Success Factors-CSF) در هر کسب‌و‌کار چیست و شرکت به چه نحوی می‌تواند از آنها استفاده کند؟
.۳    چگونه می‌توان فعالیت‌ها را در زنجیره ارزشی هماهنگ( Coordinate) کرد؟ به عبارتی به چه نحوی قابلیت‌ها و توانمندی‌ها در میان واحدهای کسب‌و‌کار مبادله می‌شود تا هم‌افزایی به وجود آید؟
.۴    . تا چه میزان ادغام واحدهای کسب‌و‌کار مطلوب است؟تصمیماتی که در چهار حوزه اخیر اتخاذ می‌شود، استراتژی مادری (استراتژی هلدینگ‌) را شکل می‌دهد
با استنباط از آنچه که گفته شد، می‌توان عنوان کرد که با انجام تجزیه و تحلیل‌های مادری، به‌طور ضمنی تجزیه تحلیل پورتفولیو نیز صورت می‌پذیرد. به عبارتی ساده‌تر، تجزیه تحلیل مادری جامع‌تر از تجزیه تحلیل پورتفولیو است.                                                                                                                                    ماتریس اشریج:در این قسمت به یکی از ابزارهای مهم تجزیه تحلیل مادری یعنی ماتریس «اشریج (Matrix Ashrigde) »پرداخته می‌شود.این ماتریس به تحلیل و بررسی  کسب‌و‌کار هلدینگ (شرکت مادر) بر اساس تناسب میان مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت هلدینگ با فرصت‌های مادری هر کسب‌و‌کار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب‌و‌کار (CSF)، می‌پردازد. تجزیه تحلیل  کسب‌و‌کار‌های هلدینگ از طریق ماتریس مادری، نشان می‌دهد که کدام یک از واحدهای کسب‌و‌کار باید در اولویت ‌جهت‌گیری‌های هلدینگ قرار گیرند. این ماتریس گویای این است که اگر بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت در آن کسب‌و‌کار از یک طرف و بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با فرصت‌های مادری در واحد کسب وکار از طرف دیگر، تناسب بالایی برقرار باشد، ارزش‌آفرینی ‌در هلدینگ به طرز قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌یابد.منظور از عوامل کلیدی موفقیت، عواملی هستند که در موفقیت هر کسب‌و‌کار نقش تعیین‌کننده و کلیدی دارند. برای مثال ممکن است حجم بالای منابع مالی، یک عامل کلیدی موفقیت محسوب شده و منشا مزیت رقابتی باشد. منظور از فرصت‌های مادری در هر کسب وکار، وجود خلا و فرصت‌‌هایی در شرکت‌های تابعه است که شرکت مادر بتواند با اتکا به منابع و مهارت‌‌های خود خلا را پرکند، برای مثال ممکن است یکی از شرکت‌های تابعه از مهارت فروش ضعیفی برخوردار باشد که در این‌صورت شرکت هلدینگ با انتقال نیروهای فروش متخصص خود از یک شرکت به شرکت تابعه دیگر می‌تواند خلا مهارتی را از بین ببرد. با مشخص شدن مفهوم عوامل کلیدی موفقیت و فرصت‌های مادری، به اختصار خانه‌های چهارگانه ماتریس مادری تشریح می‌شود:قلمرو محوری(کسب وکارهای اصلی):از دیدگاه کمبل،گولد و الکساندر کسب وکارها یا شرکت‌های تابعه‌ای که در گوشه سمت راست ماتریس مادری قرار می‌گیرند باید محور اصلی آینده هلدینگ محسوب شوند. کسب‌و‌کار‌هایی که در این ناحیه قرار دارند برای شرکت مادر فرصت‌‌هایی را فراهم می‌کنند تا به اصلاح آنها بپردازد. به علاوه شرکت مادر هم عوامل کلیدی موفقیت در این کسب‌و‌کارها یا واحدهای تجاری را به خوبی می‌فهمد و راه‌هایی برای پرداختن به آنها دارد. این کسب‌و‌کارها باید نسبت به دیگر فعالیت‌ها در اولویت ‌جهت‌گیری‌های هلدینگ باشند.حوزه تعادل و آرامش:کسب‌و‌کار‌های این ناحیه از نظر عوامل کلیدی موفقیت با منابع و مهارت‌‌های شرکت مادر تناسب دارند، اما این شرکت‌ها (به دلیل عدم رشد بازار) نمی‌توانند فرصت‌‌هایی را برای شرکت مادر فراهم سازند که بتواند در آنها بهبود ایجاد کند. کسب‌و‌کار‌های این ناحیه موقتا می‌توانند به عنوان منبع نقدینگی هلدینگ قلمداد شوند، ولی از آنجا که ممکن است تغییرات محیطی این کسب‌و‌کارها را به دیار غربت سوق دهد، توصیه می‌شود که هلدینگ به محض دریافت قیمت بیش از ارزش مورد توقع جریانات نقدی آتی، نسبت به واگذاری یا فروش آنها اقدام کند.دیار غربت:کسب‌و‌کار‌های این ناحیه برای شرکت مادر فرصت‌‌هایی را برای ارتقا یا بهبود فراهم نمی‌سازند. به علاوه بین مهارت‌‌های شرکت مادر، و عوامل کلیدی موفقیت آنها تناسبی وجود ندارد، بنابراین جزو واحدهای کاهنده ارزش محسوب می‌شوند. این واحدها معمولا کوچک و باقیمانده برنامه‌های مدیران ارشد گذشته است، هرچند مدیران هلدینگ ناچسبی آنها را به مجموعه می‌پذیرند، اما احتمالا نداشتن خریدار، احساس تعهد مدیران هلدینگ نسبت به مدیران این واحدهای کسب‌و‌کار و مسائل متعدد دیگر، حفظ موقت آنها را توجیه می‌کند. از آنجا که ارزش‌آفرینی ‌از طریق همکاری هلدینگ با این کسب‌و‌کارها متصور نیست، باید قبل از نابودی کامل واگذار شوند.دام ارزشی:کسب‌وکارهای واقع در این ناحیه فرصت‌های خوبی را برای شرکت هلدینگ جهت توسعه و اصلاح آنها فراهم می‌کند، اما شرکت مادر نمی‌تواند عوامل کلیدی موفقیت این واحدها را درک کند یا درک نادرستی از آن عوامل دارد. در اینجاست که شرکت مادر دچار بزرگترین اشتباه خود می‌شود و راه‌های افزایش سود‌دهی و ارتقای جایگاه رقابتی این کسب‌و‌کارها را فرصت‌های فراهم آمده از طرف شرکت تابعه تلقی می‌کند. برای مثال با توجه به اینکه شرکت مادر در تولید در سطح جهانی مهارت‌هایی تردید ناپذیر دارد، تلاش می‌کند تا شرکت تابعه را نیز به یک تولید‌کننده با معیارهای جهانی تبدیل کند، غافل از آنکه این شرکت موفقیت اولیه خود را در اثر تولید برای یک بخش محدود بازار کسب کرده است و فعالیت در بخش کوچکی از بازار عامل کلیدی موفقیت این واحد است. شوق کسب سود فوری شرکت مادر را کور می‌کند و توان آن را در جهت نابودی ارزش‌های واحد موفق به کار می‌گیرد.

 

Leave A Reply

Your email address will not be published.

10 + چهارده =